31. Januar 2025
Warum New Work scheitern kann – und wie Sie es verhindern!
Für zahlreiche Fachkräfte ist es bereits (oder noch?) Realität: Sie starten ihren Arbeitstag genau dort, wo es ihnen am besten passt – ob zu Hause, im Café oder im Ferienhaus. Kein Stau, keine festen Arbeitszeiten, keine starren Regeln. Stattdessen entscheiden sie selbst, wo und wie sie am produktivsten sind. Doch diese Freiheit bringt auch neue Fragen mit sich: Wie bleibt ein Team verbunden, wenn es sich selten sieht? Wie wird Leistung gemessen, wenn der Leistungserbringer nicht mehr von neun bis fünf im Büro sitzt? Und vor allem: Ist „New Work“ der Schlüssel zu einer besseren Arbeitswelt oder doch nur eine vorübergehende Erscheinung, die bald wieder in einer Anwesenheitspflicht am Arbeitsplatz münden wird?
Mit den Antworten auf diese Fragen und weiteren Aspekten rund um das Arbeiten fern vom Büroschreibtisch beschäftigt sich dieser Blogbeitrag.
Lesezeit: 6 Minuten
Die Arbeitswelt hat in den letzten Jahren einen tiefgreifenden Wandel durchlebt. „New Work“ ist längst mehr als ein Schlagwort – es bietet Antworten auf zentrale Herausforderungen unserer Zeit. Ursprünglich von dem Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann (1930 - 2021) als Vision einer besseren Arbeitswelt entwickelt, werden heute unter diesem Begriff praktische Instrumente für Unternehmen zusammengefasst, die den Umgang mit Veränderungen wie den Nachwirkungen der Covid19-Pandemie, dem Fachkräftemangel und den Ansprüchen neuer Generationen erleichtern sollen. Starre Arbeitsstrukturen, die jahrzehntelang den Standard definierten, sind für viele Unternehmen in Anbetracht dieser Veränderungen nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen gewinnen flexible, selbstbestimmte Arbeitsmodelle an Bedeutung, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen können und gleichzeitig die Produktivität fördern.
Doch die Einführung bzw. das Beibehalten neuer Arbeitsmodelle ist kein Selbstläufer. Trotz vielversprechender Konzepte bleibt die zentrale Frage: Funktionieren die Pläne auch dauerhaft in der Praxis? Und wie können Unternehmen die neuen Ansätze erfolgreich umsetzen, ohne an den damit verbundenen Herausforderungen zu scheitern?
Im Kern basiert der New-Work-Gedanke auf drei Grundprinzipien: Freiheit, Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit. Ziel ist es, den Mitarbeitenden und nicht die Organisation in den Mittelpunkt der Arbeitswelt zu stellen. Während klassische Modelle auf festen Hierarchien, Präsenzpflicht und starren Zeitplänen basieren, setzt New Work auf Flexibilität und Eigenverantwortung. Mitarbeitende sollen die Möglichkeit haben, ihre Arbeit individuell zu gestalten und in einen sinnvollen Kontext zu setzen, der über bloße finanzielle Anreize hinausgeht.
Damit dieses Modell dauerhaft und auch ohne den Vereinzelungsdruck, den die Pandemiemaßnahmen ausgelöst haben, funktioniert, sind weitreichende Veränderungen in der Organisation und ihrer Kultur notwendig. Es braucht nicht nur technologische Unterstützung, wie digitale Werkzeuge für Kommunikation und Zusammenarbeit, sondern auch eine tiefgreifende Transformation der Unternehmenskultur. Vertrauen, Transparenz und die Fähigkeit, Ergebnisse über Präsenz zu stellen, sind essenzielle Voraussetzungen. Ohne diesen kulturellen Wandel bleibt der New-Work-Gedanke nur eine gut gemeinte Theorie, die zum Scheitern verurteilt ist.
New Work ist ein Versprechen, Arbeit individueller und moderner zu gestalten. Flexible Modelle wie Remote Work, Vertrauensarbeitszeit oder hybride Ansätze können die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden verbessern und ihre Produktivität steigern. Unternehmen profitieren zudem von Einsparungen bei Büroflächen und der Möglichkeit, Kompetenzen unabhängig von ihrem Standort in den Arbeitsprozess einzubinden. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels wird diese Flexibilität zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Doch Flexibilität ist nicht nur eine Chance, sondern birgt auch Risiken. Wenn Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten und -orte frei gestalten können, droht einerseits eine verschwimmende Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Beschäftigtenseite sowie auf Arbeitgeberseite der Verlust von Anwesenheit und Arbeitszeit eines Mitarbeitenden als Messgröße für dessen Leistung. Ohne klare Regeln besteht die Gefahr, dass die vermeintliche Freiheit in eine „Always-on“-Kultur umschlägt, die Überlastung und mentale Erschöpfung begünstigt. Hier sind die Unternehmen gefordert, die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeitenden zu schützen, indem sie zum Beispiel digitale Auszeiten und klare Feierabendregeln festlegen. Hinzu kommen Ansätze, die auf ergebnisorientiertes Arbeiten fokussieren und damit die althergebrachte Produktivitätsmessung überflüssig machen.
Gleichzeitig bringt mobiles Arbeiten Herausforderungen in Bezug auf Vertrauen und Eigenverantwortung mit sich. Während Vertrauen ein zentraler Pfeiler flexibler Arbeitsmodelle ist, besteht die Gefahr, dass einige Mitarbeitende das System ausnutzen. Berichte zeigen immer wieder, dass Arbeitszeitbetrug in flexiblen Arbeitsmodellen zunimmt – sei es durch Manipulation von Login-Zeiten, private Tätigkeiten während der Arbeitszeit oder den Einsatz technischer Hilfsmittel, um Aktivität vorzutäuschen. Solche Praktiken untergraben nicht nur die Integrität des Arbeitsmodells, sondern belasten auch das Teamgefüge und die Fairness innerhalb des Unternehmens. In dieser Gemengelage ist es für Unternehmen bzw. Führungskräfte unabdingbar, die richtige Balance zwischen Vertrauen, Regelungen, Eigenverantwortung und Kontrolle zu finden.
Die individuelle Gestaltung der Arbeit erschwert darüber hinaus eine Synchronisation im Team. Spontaner Austausch, informelle Gespräche und kreative Zusammenarbeit, die im Büro selbstverständlich sind, müssen in flexiblen Modellen bewusst geplant werden. Der Teamzusammenhalt steht so vor einer Belastungsprobe. Virtuelle oder hybride Teams benötigen dezidierte Maßnahmen, um Nähe und Zugehörigkeit zu fördern – etwa durch regelmäßige persönliche Treffen, hybride Teamevents oder gezielte Kommunikationsstrategien. Auch die Gleichbehandlung von Mitarbeitenden in unterschiedlichen Arbeitsmodellen ist essenziell, um Spannungen und Ungleichheiten zu vermeiden. So sind Mitarbeitende, die häufiger vor Ort sind, sichtbarer und oft stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden, was zu einer neuen Form der Intransparenz mit Folgen wie Frustration und Demotivation führen kann. Klare Strukturen, verbindliche Absprachen und technische Lösungen, die sowohl Transparenz als auch Chancengleichheit sicherstellen, helfen an dieser Stelle den New-Work-Konzepten zum Erfolg. Im Überblick lassen sich die wesentlichen Aspekte von New-Work-Arbeitsmodellen und ihre Vor- und Nachteile wie folgt darstellen:
Mit den Antworten auf diese Fragen und weiteren Aspekten rund um das Arbeiten fern vom Büroschreibtisch beschäftigt sich dieser Blogbeitrag.
Lesezeit: 6 Minuten
| AUF DEN PUNKT |
New Work - mehr als ein Trend?
Die Arbeitswelt hat in den letzten Jahren einen tiefgreifenden Wandel durchlebt. „New Work“ ist längst mehr als ein Schlagwort – es bietet Antworten auf zentrale Herausforderungen unserer Zeit. Ursprünglich von dem Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann (1930 - 2021) als Vision einer besseren Arbeitswelt entwickelt, werden heute unter diesem Begriff praktische Instrumente für Unternehmen zusammengefasst, die den Umgang mit Veränderungen wie den Nachwirkungen der Covid19-Pandemie, dem Fachkräftemangel und den Ansprüchen neuer Generationen erleichtern sollen. Starre Arbeitsstrukturen, die jahrzehntelang den Standard definierten, sind für viele Unternehmen in Anbetracht dieser Veränderungen nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen gewinnen flexible, selbstbestimmte Arbeitsmodelle an Bedeutung, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen können und gleichzeitig die Produktivität fördern.
Doch die Einführung bzw. das Beibehalten neuer Arbeitsmodelle ist kein Selbstläufer. Trotz vielversprechender Konzepte bleibt die zentrale Frage: Funktionieren die Pläne auch dauerhaft in der Praxis? Und wie können Unternehmen die neuen Ansätze erfolgreich umsetzen, ohne an den damit verbundenen Herausforderungen zu scheitern?
Grundlagen: Freiheit, Selbstbestimmung und Sinn
Im Kern basiert der New-Work-Gedanke auf drei Grundprinzipien: Freiheit, Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit. Ziel ist es, den Mitarbeitenden und nicht die Organisation in den Mittelpunkt der Arbeitswelt zu stellen. Während klassische Modelle auf festen Hierarchien, Präsenzpflicht und starren Zeitplänen basieren, setzt New Work auf Flexibilität und Eigenverantwortung. Mitarbeitende sollen die Möglichkeit haben, ihre Arbeit individuell zu gestalten und in einen sinnvollen Kontext zu setzen, der über bloße finanzielle Anreize hinausgeht.
Damit dieses Modell dauerhaft und auch ohne den Vereinzelungsdruck, den die Pandemiemaßnahmen ausgelöst haben, funktioniert, sind weitreichende Veränderungen in der Organisation und ihrer Kultur notwendig. Es braucht nicht nur technologische Unterstützung, wie digitale Werkzeuge für Kommunikation und Zusammenarbeit, sondern auch eine tiefgreifende Transformation der Unternehmenskultur. Vertrauen, Transparenz und die Fähigkeit, Ergebnisse über Präsenz zu stellen, sind essenzielle Voraussetzungen. Ohne diesen kulturellen Wandel bleibt der New-Work-Gedanke nur eine gut gemeinte Theorie, die zum Scheitern verurteilt ist.
Wie viel Selbstbestimmung verträgt ein Unternehmen?
New Work ist ein Versprechen, Arbeit individueller und moderner zu gestalten. Flexible Modelle wie Remote Work, Vertrauensarbeitszeit oder hybride Ansätze können die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden verbessern und ihre Produktivität steigern. Unternehmen profitieren zudem von Einsparungen bei Büroflächen und der Möglichkeit, Kompetenzen unabhängig von ihrem Standort in den Arbeitsprozess einzubinden. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels wird diese Flexibilität zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Doch Flexibilität ist nicht nur eine Chance, sondern birgt auch Risiken. Wenn Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten und -orte frei gestalten können, droht einerseits eine verschwimmende Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Beschäftigtenseite sowie auf Arbeitgeberseite der Verlust von Anwesenheit und Arbeitszeit eines Mitarbeitenden als Messgröße für dessen Leistung. Ohne klare Regeln besteht die Gefahr, dass die vermeintliche Freiheit in eine „Always-on“-Kultur umschlägt, die Überlastung und mentale Erschöpfung begünstigt. Hier sind die Unternehmen gefordert, die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeitenden zu schützen, indem sie zum Beispiel digitale Auszeiten und klare Feierabendregeln festlegen. Hinzu kommen Ansätze, die auf ergebnisorientiertes Arbeiten fokussieren und damit die althergebrachte Produktivitätsmessung überflüssig machen.
Gleichzeitig bringt mobiles Arbeiten Herausforderungen in Bezug auf Vertrauen und Eigenverantwortung mit sich. Während Vertrauen ein zentraler Pfeiler flexibler Arbeitsmodelle ist, besteht die Gefahr, dass einige Mitarbeitende das System ausnutzen. Berichte zeigen immer wieder, dass Arbeitszeitbetrug in flexiblen Arbeitsmodellen zunimmt – sei es durch Manipulation von Login-Zeiten, private Tätigkeiten während der Arbeitszeit oder den Einsatz technischer Hilfsmittel, um Aktivität vorzutäuschen. Solche Praktiken untergraben nicht nur die Integrität des Arbeitsmodells, sondern belasten auch das Teamgefüge und die Fairness innerhalb des Unternehmens. In dieser Gemengelage ist es für Unternehmen bzw. Führungskräfte unabdingbar, die richtige Balance zwischen Vertrauen, Regelungen, Eigenverantwortung und Kontrolle zu finden.
Die individuelle Gestaltung der Arbeit erschwert darüber hinaus eine Synchronisation im Team. Spontaner Austausch, informelle Gespräche und kreative Zusammenarbeit, die im Büro selbstverständlich sind, müssen in flexiblen Modellen bewusst geplant werden. Der Teamzusammenhalt steht so vor einer Belastungsprobe. Virtuelle oder hybride Teams benötigen dezidierte Maßnahmen, um Nähe und Zugehörigkeit zu fördern – etwa durch regelmäßige persönliche Treffen, hybride Teamevents oder gezielte Kommunikationsstrategien. Auch die Gleichbehandlung von Mitarbeitenden in unterschiedlichen Arbeitsmodellen ist essenziell, um Spannungen und Ungleichheiten zu vermeiden. So sind Mitarbeitende, die häufiger vor Ort sind, sichtbarer und oft stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden, was zu einer neuen Form der Intransparenz mit Folgen wie Frustration und Demotivation führen kann. Klare Strukturen, verbindliche Absprachen und technische Lösungen, die sowohl Transparenz als auch Chancengleichheit sicherstellen, helfen an dieser Stelle den New-Work-Konzepten zum Erfolg. Im Überblick lassen sich die wesentlichen Aspekte von New-Work-Arbeitsmodellen und ihre Vor- und Nachteile wie folgt darstellen:
| Aspekt | Vorteile | Nachteile |
| Flexibilität |
|
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| Produktivität |
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| Mitarbeiterzufriedenheit |
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| Teamzusammenhalt |
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| Unternehmenskultur |
|
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| Technologie |
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| Kosten |
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Ein Punkt zieht sich wie ein roter Faden durch die gesamte Betrachtung hinsichtlich des Erfolgs oder Nichterfolgs der Umsetzung von New-Work-Modellen in der Organisation - die Unternehmens- und Führungskultur: Unternehmen müssen bereit sein, dass ihre Führungskräfte Kontrolle abgeben und stattdessen Vertrauen auf- sowie ausbauen. Transparente Kommunikation, klare Zielvereinbarungen und regelmäßiges Feedback sind essenziell, um Mitarbeitende auch aus der Distanz effektiv zu unterstützen und ihnen Orientierung zu bieten. Ein klarer Rahmen mit transparenten Regeln zu Arbeitszeiten, Dokumentation und Festlegung erreichbarer Ergebnisse hilft, Missbrauch vorzubeugen und Verlässlichkeit im hybriden Arbeitsumfeld zu schaffen.
Die Nutzung einer leistungsfähigen technologischen Infrastruktur und die Beachtung der rechtlichen sowie organisatorischen Rahmenbedingungen – von der Arbeitszeiterfassung über den Datenschutz bis hin zu ergonomischen Arbeitsplätzen im Homeoffice runden das Bild ab. Nur durch eine ganzheitliche Strategie, die Führung, Technologie und Mitarbeitereinbindung gleichermaßen berücksichtigt, kann New Work dauerhaft erfolgreich gelebt werden.
Die Nutzung einer leistungsfähigen technologischen Infrastruktur und die Beachtung der rechtlichen sowie organisatorischen Rahmenbedingungen – von der Arbeitszeiterfassung über den Datenschutz bis hin zu ergonomischen Arbeitsplätzen im Homeoffice runden das Bild ab. Nur durch eine ganzheitliche Strategie, die Führung, Technologie und Mitarbeitereinbindung gleichermaßen berücksichtigt, kann New Work dauerhaft erfolgreich gelebt werden.
Fazit: New Work - Zukunftsmodell oder gescheiterte Utopie?
New Work ist längst mehr als eine Idee, sondern für viele Unternehmen und Fachkräfte bereits gelebte Realität. Doch während flexible Arbeitsmodelle eine nie dagewesene Freiheit versprechen, entlarvt die Praxis schnell deren Schattenseiten. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, nicht nur physische Präsenz, sondern auch Teamdynamik, Produktivität und Unternehmenskultur neu zu definieren. Die zentrale Frage ist nicht mehr, ob New Work funktioniert, sondern wie diese langfristig erfolgreich gestaltet werden kann.Die Antworten darauf sind komplex und vielschichtig. Vertrauen allein reicht nicht – klare Strukturen und transparente Erwartungen sind unerlässlich. Führungskräfte müssen umdenken: Sie sind keine Kontrollinstanzen mehr, sondern Gestalter eines Umfelds, das eigenverantwortliches Arbeiten ermöglicht und fördert, ohne Mitarbeitende sich selbst zu überlassen. Technologie spielt dabei eine Schlüsselrolle, kann aber nur dann wirklich unterstützen, wenn sie die Arbeit erleichtert und nicht in Überwachung mündet. Gleichzeitig zeigt sich, dass New Work nicht für alle Mitarbeitenden gleich gut funktioniert – es braucht individuelle Lösungen, die sowohl Freiraum als auch Orientierung bieten.
Ob New Work ein nachhaltiges Phänomen oder nur eine kurze Episode in der Arbeitswelt sein wird, entscheidet sich daran, wie Unternehmen die aktuellen Herausforderungen bewältigen. Wer sich strategisch mit den Implikationen auseinandersetzt und die richtigen Rahmenbedingungen schafft, wird langfristig profitieren – nicht nur durch zufriedene Mitarbeitende, sondern auch durch eine zukunftsfähige Organisation. Wer hingegen versucht, das Konzept oberflächlich zu kopieren, riskiert, dass es zur Belastung wird – für Teams, für die Produktivität und letztlich für das gesamte Unternehmen. New Work ist kein Selbstläufer, aber eine Chance für diejenigen, die bereit sind, es richtig zu machen.
Abschließend soll nicht unerwähnt bleiben, dass es aus ganz unterschiedlichen Gründen immer wieder die Entscheidung in Organisationen gibt, flexible Arbeitsmodelle zurückzufahren oder ganz abzuschaffen. Dieser Fakt zeigt, dass es letztlich keine Universallösung gibt: Während einige Branchen und Unternehmen von hybriden und flexiblen Modellen profitieren, sind in anderen Bereichen klare Strukturen, Präsenzzeiten und direkter Austausch unerlässlich. Entscheidend ist, dass Unternehmen die Auswirkungen genau analysieren und nicht vorschnell handeln – denn sowohl zu viel als auch zu wenig Flexibilität kann sich als Nachteil erweisen.
Bleiben Sie wissbegierig!
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